中兴的“德国战车”：得德国通天下
获得欧洲历史上规模最大的通信管理服务合同，中兴通讯发力全球服务市场的故事才刚刚开始。
8年布局、7000万欧元投资、数亿欧元的运维合同，850名欧洲员工团队……
这些数字的背后是中兴通讯以挑战者的身份逆袭德国通信市场，通过并购迅速培育服务能力，站稳欧洲最高端市场的故事。
共同成长的“挑战者”
中兴欧洲总裁崔佳清楚地记得，2009年，中兴最终赢得德国运营商E-Plus的HSPA网络升级扩容大单时，竞争对手们的眼镜“碎了一地”。因为在欧洲市场，中兴是个“迟到者”，这里不仅是通信巨头爱立信的大本营，同样来自中国的华为也比中兴捷足先登。
从头至尾只有崔佳很笃定，“最终打动客户的不是商务条款，也不是技术条款，而是战略”。崔佳所说的战略基于的是中兴与E-Plus共同的市场定位——在充分竞争的德国电信市场，相比老牌劲旅德国电信、沃达丰，E-Plus同样处于挑战者的位置。“相同的市场定位，相同的挑战者身份，使我们更积极响应他们的需求，和他们一起开拓市场，共同成长。”
这个后来被命名为“虎(TIGER)”的项目让中兴在真正意义上进入欧洲主流市场。在随后的合作过程中，中兴通讯不断获得E-Plus的信任，包揽了E-Plus现网中60%的3G网络份额和80%的4G份额。
要挑战市场的既有格局，意味着不能按常理出牌。E-Plus在选择建网方案以及挑选合作伙伴的时候独辟蹊径，与主流运营商进行差异化竞争，在缩减成本、聚焦主营业务方面同样走出了一条与众不同的路。
早在2007年，E-Plus就将它的网络建设部门和运维部门分拆，整体出售给阿尔卡特朗讯，由阿朗对其进行维护。这是一个十分大胆的做法，一旦把建设部门和运维部门都外包出去，E-Plus就可以把主要精力投入销售和市场拓展上去。到了2013年，由于阿朗无线网络设备业务的萎缩，E-Plus的现网上已经没有阿朗的设备，它希望寻找新的服务托管合作伙伴。
E-Plus的CEO Thorsten Dirks表示：“我们正在寻找一个合作伙伴，能够真正地符合我们挑战者的战略，满足不同于传统运营商的网络需求。我们希望扩大同中兴通讯的合作，让最终消费者进一步从我们的合作中受益。”2013年2月8日，E-Plus与中兴通讯在深圳签订了为期5年的网络运维服务合同，项目代号“GUCCI”。
这时候的E-Plus是德国电信市场的新锐，差异化策略让其在德国中端市场做得风生水起，在网用户超过2500万，市场占有率25%，已逼近市场排名第二的沃达丰。对中兴来说，拿到E-Plus的服务合同，一方面意味着每年4000～6000个基站的规划建设、30000个无线站点以及20个厂家网络设备的运营维护;另一方面，在全球通信市场打拼多年，中兴通讯积累了很多海外运营商的管理服务经验，但这些经验更多来自于发展中国家，对于如何在欧洲这个电信业充分竞争的最高端市场提供专业服务，并不清晰。
“在不清楚中兴通讯服务能力的情况下，(E-Plus)决定与中兴通讯合作，在我看来是一种冒险的行为。”中兴德国服务公司CEO徐子阳也很忐忑，但为欧洲核心国家运营商提供专业服务，对于中兴在整个欧洲、甚至全球的运营商服务市场，都是不可多得的经验，绝不能放弃。
合同签订，冒险的双方开始实战准备：E-Plus做好了交接后一两个月网络稳定性下坠式突降的心理预期;中兴通讯也预备将远在印度的服务团队整建制地调动过来，甚至为印度团队准备好了几百份的德国签证。
虽然作为客户的E-Plus为了长远的战略考虑，准备“跳河一闭眼”，但作为服务方的中兴不能打无准备之仗，需要审慎评估其中蕴含的风险。
专业咨询公司给出的意见是：在德国这样的高端市场，从零开始搭建自己的服务团队非常困难，无论是寻找有经验的站点维护工程师，把几百种运维工具整合成一个操作维护中心，还是获得E-Plus现网数据的拷贝，然后平稳地进行交割，都是非常大的挑战。
两套方案的成本和风险分别评估下来，中兴内部调整策略，决心收购阿朗德国服务公司。“这家公司员工的平均工龄15年，拥有一支经验丰富的工程师队伍，积攒了很多关键流程;另外，阿朗在欧洲有20份电信服务合同，积累了丰富的电信服务经验、IT系统、工作流程以及工作方法，这也是中兴看中这支服务团队的重要原因。”徐子阳说，从一开始，GUCCI项目就没被视为孤立的上亿欧元的服务合同，中兴寄望通过在德国市场培育的经验，将服务的“大生意”发扬光大，在全球市场开出别样的花。
艰难的谈判
2013年7月，中兴正式与阿朗进行收购谈判和交接。
因为收购题材涉及面广，中兴总部共派出来自法律、人事、研发、产品、财务、税务等不同部门的80多人，“收购最忙碌的时候，我们这层楼全坐满了，门禁系统统统拆掉，这边整个是一个作战室。”
当时的中兴德国公司位于杜塞尔多夫市郊，距离被收购的阿朗德国服务公司的黄色办公楼走路只要3分钟，而整个谈判过程跌宕起伏，充满悬念。
阿朗德国服务公司在德国分为柏林、杜塞尔多夫、汉诺威、法兰克福、慕尼黑五个大区，有11个办公室、700多名员工;在罗马尼亚还有150人的GNOC(网管中心)团队，在那里，24小时都有人坐在大屏幕前，一旦屏幕上出现紧急报警，系统会自动派发工单给分布在德国全国的站点维护工程师。
客观层面上，失去唯一客户的阿朗德国服务公司面临破产解散，有出售的意愿;但在主观层面上，被动失去E-Plus的合同让阿朗内部趋向于高价出售，同时要求将三大核心能力抽走。
头一个就是公司的神经系统。“阿朗明确说ERP系统不会给我们，这是它们20年运营托管服务过程中的最核心能力。但ERP一旦拿走，就像一个人的神经系统被抽掉，工程师的经验再丰富，没有神经系统发出正确的指令，动作也会乱套。”
这是一套像钟表一样缜密的系统，以建基站为例。在中国建基站很简单——包一个工程队，进行征地、建设、验收、切换而已。而德国人将建一个基站的过程从开始到移交拆成100个状态，必须严格遵循流程：某个状态在什么情况下可以转入下一个状态，在什么情况下必须要倒回到上一个状态重新开始，都有非常严格的定义。“只有在状态达到 ‘100’的时候，中兴才能从E-Plus收到款，其实在状态92的时候，这个基站已经并网运行了，但是从92到100之间还有8个关于提供书面文档的状态，必须等这8个状态执行完，才能最后盖章付款。”E-Plus正是用这种手段保证网络的每一个站点的质量和工程进度严格受控，而这100个状态都在ERP里。
第二个是工具。运维服务包括故障、性能、配置三大管理能力，针对这三大能力的系统搭建非常考验服务方的核心水平，而KPI报表服务器、区域工单系统、德国境内11个办公室远程接入网络实施维护的VPN等所在的关键服务器的知识产权属于阿朗总部。
第三个是终端。所有员工的笔记本电脑、打印机要全部收走。
这对中兴的谈判团队提出了很大挑战——不但要把有经验的人才留下来，还要维系住整个团队的核心能力，这种能力主要体现在团队使用的核心工具上。
从2013年8月签订收购框架协定到12月签订最终合同，历经了4个月的艰苦谈判，中兴组织了财务、人事、运维、IT、法律、外包采购、GNOC、资产管理等11个专业团队，与阿朗进行谈判。
“一开始的策略是‘白盒购买’，由我们提出要购买什么，然后由阿朗决定是否出售并报价。我们不断与阿朗协商，希望他们把核心能力、数据、员工合同都留下来，把第三方分包商的合同也留下来……其实这些要求表述得非常粗糙，留给对方的空间非常大。”谈判进入胶着状态，徐子阳发现很难把每个关键点都精确地描述出来，而且，通过“白盒购买”方式，最后收购的不是一家完整的公司，而是一个个零散的部件。“在对阿朗网服核心能力不了解的情况下，我们在谈判中处于下风。这时候最了解这点的恰恰是E-Plus，因为他们每天都在使用阿朗的服务能力。”
E-Plus比中兴还着急。距离1月8号中兴接管网络的时间点越来越近，如果两家不能达成收购协议，网络面临瘫痪，将造成灾难性的后果。E-Plus总部派出了具有20年采购经验的主管Esbrand以及管理服务部总经理Michael Huter深度介入谈判过程。
老辣的E-Plus建议中兴抓住最后的谈判“时间窗口”，选择“黑盒购买”方式：由阿朗明确哪些资产不出售，剩余的部分都要卖给中兴。
这是一种快速、有效的方法，2013年12月8日，双方签署了最终购买协议：PC及打印设备、ERP知识产权、罗马尼亚GNOC工程师除外，其他所有的资产全部出售给中兴通讯。
软创的故事
几个关键能力怎么样都拿不到。这个时候，中国企业的快速反应和创新能力开始发挥作用。
“最后我们以15万欧元买断了那套ERP的知识产权，然后从国内调集了20多名ERP工程师，在杜塞尔多夫现场对ERP系统进行解剖和分析，根据里面的优化点进行流程再造。”2014年1月8日，这套自有知识产权的ERP系统开始实施，4月15日第一批模块上线，5月15日剩余模块全部上线。
IT运维、工单系统、KPI报表系统三个最核心系统的缺失，让新运营公司失去了双手、听力和视力。在2～3个月的时间里，中兴软创把这部分系统按照德国人原有的工作流程和思维重新开发出来，其中的核心工单系统两个月替换完毕。
根据协议，阿朗会在1月8日关闭数据中心以及与E-Plus之间的防火墙。因此中兴一定要在1月8日之前将整套替换系统研发完成。没有时间做预割接，合同中明确规定只有1月8日凌晨2点到6点的4个小时做割接，在此之前，中兴的系统和服务器不能接入网络。
“留给系统实施交付团队的时间总共只有不到3个月。”中兴项目经理贺基营说，在短时间内，需要完成从测试版本的研发到现场联调测试、原有系统数据校对和迁移，然后到商用系统的部署和调试，再到客户验收和商用试运行，及最终实现整体系统的商用。
开发团队利用了中德之间7个小时的时差，德国团队在白天测试并梳理各种问题，晚上提交到国内研发团队，然后回宿舍睡觉;国内研发团队根据反馈问题做了新的开发或修复，当他们下班前将新的版本交付到德国前方的时候，恰好是德国团队清晨开始上班做实测的时候。
对于前方交付团队而言，这相当于几乎没有浪费工作时间在等待方案或问题修复上，每当一觉醒来，就拿到了新的方案或版本。“每天早晨都能清晰地感觉到又往前迈了一步，好像所有的问题都在梦中被解决了。”中兴研发工程师李锋说。中兴软创团队就是以高效密切配合的方式，同时间赛跑，最终按期达成了试运行和正式商用的交付。
2014年1月8日早上7点，阿朗系统准时下线，关闭防火墙。早上9点，E-Plus管理服务部总经理Michael Huter给徐子阳打来电话：“你让我的同事吃惊了。”起因是Huter早上在公司的咖啡吧遇到高管同事，谈起GUCCI项目，对方竟然没有察觉网络已经交割，这让Huter非常高兴，因为这意味着是一次“平滑而无噪音的过渡”。
如今，系统上线已经5个月时间，中兴没有因为网络质量收到E-Plus的任何罚款，对于E-Plus要求的99.85%以上的网络可用度关键指标，目前基本保持在99.9%以上。
一比五十
收购完成后，阿朗撤走了包括CEO、COO、CFO、部门主管和项目经理在内40多人高管队伍。中兴15人的中方团队面对的是750名德国一线员工，需要重建的，除了核心管理层，还有犹豫观望的人心。
中兴首先找到了一颗“定心丸”——阿朗德国服务公司的前任CEO，借助他的人脉和威望，以顾问的身份开着车在德国境内四处找员工谈心、沟通。中兴特别聘请了当地一位高端HR人才，负责与德国工会组织打交道;中兴也成为第一个在德国签订劳工协议的中国公司。
本地化公司的日常运作还要依靠德国本地团队，除了CEO与CFO，目前中兴德国服务公司的其他高管职务以及销售、工程建设、运维、支撑部门的正职都由德国员工担任，中方多在职能部门担任副职。通过优化管理流程和制度既保证了德国本地业务的顺利运作，也保证了中方对公司方向的把控，以及对重大事件的参与和决策权。
Raimund Winkler是中兴德国服务公司的COO。他是E-Plus原来运维管理部门的首脑，也是诺基亚西门子德国服务公司的前CEO。这个有些腼腆的德国人实际上负责了目前公司的日常运营工作，他和徐子阳的分工合作模式非常简单，即KPI绑定——徐子阳通过中兴总部对他的KPI考核，Raimund的KPI考核也即通过。“我们每天都会沟通，公司的所有决策都是两人达成一致后再下发。”Raimund对中国公司最深刻的印象就是一个“快”字，“对欧洲供应商来说，任何小的更改都需要2～3周的时间，但中兴软创开发整个工单系统只用了2个月，这在我过去的公司至少需要一年半的时间。”
中兴在德国境内启动了5场针对阿朗员工的路演，将新的中方高管团队和德国管理团队集合在一起向分布在德国各地的一线工程师进行介绍。“事实证明这非常有必要，中兴通讯是谁?为什么是中兴通讯?收购会给他们带来什么?我希望通过路演传递给他们三个最核心价值观——在一起(Stay together)、同成长(Grow together)、共分享(Share together)。”
有德国工程师现场将徐子阳的三个价值观总结为：原来的服务公司是往下走的，中兴德国服务公司是向上走的。这种说法并非空穴来风，这些具有近20年工作经验的德国工程师们经常在工作中提出革新思路，但阿朗的公司策略是将E-Plus项目作为现金牛，因此工程师的想法得不到重视也很难找到实现路径。
得德国通天下
E-Plus与中兴的共同“冒险”已经在业界创造了数个之最：这是目前中兴海外最大的服务合同，也是欧洲运营商无论范围还是人工数上规模最大的通信管理服务合同;中兴德国服务公司的投资额已经超过7000万欧元，是中国企业在德最大的投资项目。
欧洲运营商的服务管理合同净利润基本保持在5%左右，并不是一个高利润行业。因为与E-Plus的战略合作伙伴关系，中兴也并不急于在合同的初期盈利。徐子阳坦率表示，中兴对这个项目更多关注在能力建设方面，总公司也给予了他们一个相对宽松的盈利时间表。
通过内部流程优化以及工具、效率的提升，运维服务企业每年都能有5%～10%的成本下降空间，长期运转起来能够带来稳定的现金流和收益。在徐子阳和崔佳看来，更大的意义是能透过网络的运维服务，了解运营商各种隐藏的需求，反过来帮助设备研发和市场拓展。
在德国市场逐步积累的服务能力，未来将复制到全球其他市场。“德国拥有业界最高的服务标准，有了这套流程和服务标准，我们可以将中兴在很多国家积累的实际经验与之进行匹配，看看哪些能力以前理解得不够深刻、哪些能力需要提升，将之系统化和工具化，这在任何国家的运营商服务市场都有很强的竞争力。”徐子阳认为这场“冒险”是值得的。