11月4日，由中国机电产品进出口商会主办、中兴通讯协办的“2024年出口管制合规大会”在北京召开。大会以“现代化出口管制体系下的企业合规建设”为主题，旨在帮助企业提升合规意识和管理水平、促进合规贸易发展。中兴通讯执行副总裁、首席运营官谢峻石受邀出席并发表了《统筹开放与安全--以管理之道筑牢企业出口管制合规屏障》的主旨演讲。

谢峻石表示，作为最早进行现代化合规体系建设的企业之一，中兴通讯将合规作为战略发展的基石，通过深入学习、领会和落地各级法律法规和合规指南，将合规管理全面融入企业运营，过程中以“文化为指南针”、“规则内化为导航仪”、“数字化为加速器”，筑牢出口管制合规屏障，并持续开放交流，携手产业伙伴共建现代化合规生态，护航企业高质量发展。

从“要我做”到“我要做”到“做得好”将合规管理全面融入企业运营

谢峻石在演讲中介绍，中兴通讯将合规管理作为公司战略发展的基石，全面融入企业运营。中兴通讯在合规体系建设过程中，发现企业有效实施包括商务部发布的九要素在内的合规指南，能够帮助企业切实提升韧性，实现有质量的增长。在过去的几年，公司在外部环境纷繁复杂的情况下实现稳健经营。2019年 - 2023年归母净利润复合增长率为16.0%，2018年Q4至今经营性现金流净额连续24个季度为正。经营的稳健和高质量增长，也是对公司治理体系有效性的有力印证。

谢峻石提到，企业在合规体系建设过程中面临的诸多挑战可以定位为意识、能力、效率三个方面，具体表现为业务人员对规则缺乏敬畏，存在侥幸心理，执行规则时能绕行就绕行；合规人员对业务流程和规则缺乏深入研究，无法为业务提供有效指导和支持；合规建设成本高，影响业务的运营效率，限制业务的发展速度等。他表示，为解决这些问题，中兴通讯进行了长期探索，结合自身的实践，并借鉴我国商务部发布的《两用物项出口管制内部合规指南》（以下简称“九要素”）所提供方法论的有效引导，形成了“要我做，我要做，做得好”三个阶段的建设思路。

他谈到，“从‘要我做’到‘我要做’的进阶，就是要去解决意识层面的问题，核心是化被动为主动。解决这个问题的关键是文化先行，将文化作为指南针，营造不敢、不想的合规文化氛围。而从‘我要做’到‘做得好’的提升，体现的是对能力的要求。我们把规则内化作为导航仪，一方面需要我们充分了解外部法律法规的要求，掌握外部法律法规变化；另一方面需要我们深入业务，理解业务中的具象性风险。在此基础上，完成外部规则和公司业务的适配和转译，并能采取行之有效的管理手段和管理工具，让员工和业务“不能”违规。实现‘做得好’的目标是既要实现风险拦得住，又要实现风险拦得早，对业务影响最小，还要实现风险管理成本最优化，从风险治理角度看，实现从有效到高效；从员工和业务感受度来看，是实现从低感到无感。数字化为一键达成“既要又要还要”提供了加速器。”

文化是指南针 共识、共振、共建、共为

谢峻石强调，合规从来都不是少数人的合规，是全员、全流程、全过程的合规，需要全员达成共识，在同一心跳线上共振、共建、共为。

在组织管理上，中兴通讯通过不同层级的人员定位和要求，构建了一套从高级管理人员到中层干部，再到合规专业人员和全员的完整合规管理体系。高级管理人员以身作则，中层干部夯实责任，合规专业人员独立专业，而全员则养成遵守规则的习惯。

在文化建设上，中兴通讯注重刚柔并济的策略。谢峻石表示，“不想、不敢”的合规文化不仅需要春风化雨的引导力，也需要雷厉风行的约束力，公司重点关注夯实责任和闭环管理两方面，确保合规文化的有效实施。在夯实责任方面，中兴通讯坚持“业务谁主管，合规谁负责”的原则，通过考核指标中的合规嵌入、激励资源的匹配以及违规事件的及时调查处罚，从机制层面做好保障、夯实责任；在闭环管理方面，中兴通讯建立了一套评估体系，对一线执行度进行定期评估，比如对于红灯超过30%的单位，干部将面临免职风险。除了在合规体系建设上设置干部任免的一票否决权外，公司在业务开展合规性、违规事件处理层面也执行合规一票否决机制。

此外，他还特别介绍了中兴通讯通过开展调研量化评估合规文化建设有效性的方法。在2024年的调研中，公司收到了来自员工的3000多条关于合规体系建设的建议，公司有专门的合规项目组对建议进行闭环改进，并定期向员工同步整改进展。整体的评估过程既是一个文化建设结果的量化呈现，也是一次合规文化建设活动的开展。通过问卷收集、分析、结果全员展示的过程体现了公司在合规管理上的开放，通过建议的征集和改进情况的公示体现了全员共建合规。

规则内化是导航仪 持续提升管理精细度和精确性

谢峻石谈到，中兴通讯对合规的理解经历了从静态规则到动态能力的发展进阶。公司将外规规则能力分为四个阶段：认识规则、熟悉规则、运用规则、参与规则制定。目前，中兴通讯对与公司业务直接相关外部法律变化的要求是48小时完成新规解读，7天内完成对业务影响的评估，并成立了全球法律政策研究院，以问题为导向，开展法律专业解读和前瞻性法律研究。

在外部规则内化方面，即如何“合”，中兴通讯形成了“僵化、优化、固化”三阶段策略。僵化是初级阶段的“削足适履”，需要先僵化和机械地将外部法律法规内化为公司内部治理的规则，建立业务对规则的敬畏之心。优化是发展阶段的“与时俱进”，需要增强合规规则与业务场景的适配性以及可操作性，建设可落地、可执行的业务流程和规范体系。固化是执行阶段的“步调统一”，要一步步固化已经完成优化的成果，推动企业向着规则有序、业务稳健运作的方向持续前进。通过这三个阶段的循环，中兴通讯持续提升管理的精细度和精准性，目前已搭建37万字的出口管制合规管理手册族，并实现了关键控制点的100%线上管控。

数字化是加速器 推动合规管理体系现代化

谢峻石强调，内部管控机制的有效落地不仅要能拦得住风险，更要提前识别风险，减少无效投入和不必要损害。数字化转型为中兴通讯提供了解决方案，推动合规管理体系现代化，实现风险从拦得住向拦得早的进阶。

他介绍，中兴通讯整体的数字化转型从2016年开始，分为三个阶段：从线下到线上、从线上到在线、从在线到智能在线三个阶段。中兴的合规管理在数字化转型的牵引下，实现了管控点100%线上控制；自主研发的企业合规管理系统ECSS，已经与公司30多个业务系统对接，实现风险自动化扫描、合规规则智能化录入和系统自动化管控策略调整。

独行快、众行远 从有效迈向高效

谢峻石表示，在全球化发展浪潮中，企业如同航行在浩瀚海洋中的一艘船只。企业的管理体系不仅要确保企业行驶在正确的航向上，还要灵活应对各种复杂情况，确保稳健运营。

企业治理的总体框架之下，公司结合经营发展、内部管理、风险防范等需要，对内建立了不同的规范化治理体系，比如质量体系、内控体系、档案体系等，虽然各体系的治理对象不一样，但并非是孤立运转、自成一体。体系之间的有效协同是提升企业韧性的应有之义。共同管理语言和管理逻辑的建立有助于体系间更好地协同。管理都是相通的，“九要素”的逻辑不仅仅可以运用于合规，也可以运用于其他领域。运用工程学的系统思维，在企业内建立PDCA的管理闭环，通过建立制度和强化执行，避免低水平错误重复出现；建立体系正负反馈，推动组织能力的螺旋型上升，打造企业韧性。

他提到，作为最早进行现代化合规体系建设的企业之一，合规已成为中兴通讯的一张新名片，形成了品牌影响力，为主营业务发展贡献了价值。公司在强化自身合规管理能力的同时，也积极向外传递和学习，比如连续举办了4届跨国企业合规论坛，与企业累计交流超过300场，与中南财经政法大学、深圳大学等高校建立合作机制，为高校合规教育提供企业实践经验。目前，中兴通讯的努力也得到了业界认可，公司申报的《中兴通讯：提升企业韧性，一流合规体系的建设之道》案例在日前荣获了2024年拉姆·查兰管理实践奖 — 杰出奖。

最后，谢峻石表示，企业合规是一项需要持之以恒、坚持不懈的工作，尤其是在当前时代背景之下，合规已成为公司在维持国际化经营、应对商业竞争的“防护盾”，保障企业转型升级有序推进的“助推器”，彰显企业现代化治理水平必不可少的“软实力”。中兴通讯将持续深入领会学习九要素，将合规融入公司血脉，内化于心、外化于行，持续护航公司安全、稳健发展。