影响运营支撑系统应用效率的管理因素分析

电信企业所有的生产经营活动都是创造价值的活动，由这些互不相同但又密切相关的各类活动构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链的基本作用在于优化、协调企业的各项生产经营活动。电信生产经营活动可以分为主体活动与辅助活动两类，主体活动是企业生产经营的实质性活动，主要包括：客户服务过程(如涉及客户订单管理、客户质量管理、客户关系管理等)、业务经营过程(如涉及业务规划、业务配置、业务质量管理、计费、帐务等)、网络管理过程(如网络资源管理、网络优化、网络质量管理、网络数据管理、网络保护恢复等)与设备维护过程；辅助活动是支持主体活动且相互之间也互相支持的活动，包括：企业基础结构、技术开发、人力资源管理、采购管理等。辅助活动渗透到主体活动的各个环节之中。重新构建价值链的过程也就是电信企业进行业务重组的过程。通过对企业价值链的构建与分析，可以实现组织的整体协调和优化。

　　电信企业所有的生产经营活动离不开相互之间的沟通与协调，企业高层领导的管理、决策也离不开相应的综合信息，而企业中大量的信息处理过程离不开相应的信息系统。信息系统作为一种工具和手段，其能力决定着生产经营活动的效率。可以这样说，在确定的企业组织结构下，在确保真实性、实时性的基础上，企业专业信息与综合信息的采集、处理与应用能力是体现企业现代化管理的一个主要方面，其具体应用方式和过程不仅决定着企业的效率，而且决定着企业的效能。通常，所有服务于企业生产经营活动的信息系统均称为运营支撑系统(OSS)。OSS源于企业价值链，服务于企业价值链，并随着通信技术、计算机技术、网管技术的进步以及人们对于OSS认识的逐步深入而不断地发展和完善。

　　电信企业信息化是加快实现工业化和现代化的必然选择，是当前一项重要的工作。由于电信运营企业中，不同的生产管理层次需要不同的生产信息、管理信息与决策信息，因此OSS相应分成3个层次：(1)支持辅助活动的运营支撑系统，包括办公自动化系统(OA)、人力资源管理系统、财务管理系统。这些OSS分别对应于企业基础结构、人力资源管理、财务管理等职能管理活动，面向电信企业内部管理。(2)支持主体活动的运营支撑系统，主要对应于企业的主体活动，其又包括3类系统：客户服务支撑系统，服务于客户服务过程，面向客户管理；业务经营支撑系统，服务于业务经营过程，面向业务管理；网络管理支撑系统，服务于网络运行管理过程，面向网络运行管理。(3)支持高层决策管理活动的运营支撑系统，主要服务于企业的高层决策管理活动。

　　从实现的技术角度分析，上述系统中的客户服务支撑系统、业务经营支撑系统和面向内部管理的辅助支撑系统是纯计算机系统，随着计算机技术的发展以及需求的变化更新速度较快，但技术实现的难度较小。当前中国各电信运营商重点要解决的问题主要是怎样结合日趋复杂的电信竞争环境，完善系统的功能，提高实用化的程度，从而提升服务水平。

　　网管系统是电信企业运营过程中支撑网络管理工作的重要支撑系统，是企业信息化的重要组成部分，是集计算机技术、通信技术、网管技术于一体的系统。接口问题、运维管理体制问题、运维部门与其他部门的协调关系问题一直是制约网管系统建设的“瓶颈”。目前在中国各运营公司所规划建设的运营支撑系统中，网管系统与客户服务系统、业务经营系统等是相对独立的，没有实现相互间的信息共享与互通。这样就出现了问题：为客户服务是一个闭环的管理过程，而运营支撑系统是一个不完善，没有充分互通的系统。因此，凸显出电信运营的流程建设、组织结构建设成了影响运营支撑系统建设的关键管理因素。流程建设、组织建设、支撑系统的建设是彼此密切相关又相互促进的，流程建设、组织建设决定需求，支撑系统的建设又促进流程、组织结构的改进和变革。

　　1 流程建设

　　1.1 核心流程

　　同电信运营价值链分为主体活动与辅助活动一样，电信运营企业的流程主要分成核心流程与辅助流程两大部分。

　　电信运营企业的核心流程包括两类：第1类是业务开通流程，第2类是业务保障流程。两类核心流程如图1所示。从面向客户和服务的角度看，与业务开通、业务保障直接相关的涉及客户服务、业务经营、网络运行3个层面的闭环生产管理的流程就是电信运营企业的核心流程。核心流程是企业组织设计的基础，是企业运营的精髓所在，是企业提升核心竞争力的立足点。

　　1.2 流程变化的影响

　　建立高效、快速响应的生产流程和管理流程是企业自身管理的需要，也是企业竞争优势的重要体现。如果用流程化的思想发现问题、重新考虑组织机构的设计，则各部门的具体工作需要通过具体的工作流程和管理制度的制订来进行约束和规范。即根据部门职责和分工，建立相应的管理制度，使每项工作在各个环节上均有专人负责，同时，上一环节要对下一环节负责，下一环节也对上一环节负责，上下环节彼此互相监督、互相促进，确保工作正确、顺利地完成。这种流程化的上、下游的思想是目前组织机构设计中相对缺少的。对在组织设计中实行流程化有较大影响的是哈佛商学院哈默教授的业务流程重组(BPR)思想，虽然实施BPR的企业中由于各种因素的影响存在很多失败的例子，但也有很多企业确实通过BPR减少了各种不合理现象，获得了组织管理工作效率突破性的提高。BPR是为适应以“顾客、竞争和变化(3C)”为特征的外部环境，于20世纪90年代兴起的一场管理革命，其主要是想改变工业社会中为实现高效率的社会化大生产而建立的使生产的每一步骤规范化、简单化的劳动分工和等级森严的“科层制”管理模式，并产生新的组织管理模式以适应现代社会的要求。BPR通过流程的重组实现组织的重组。

　　仔细分析电信运营企业的核心流程可以发现，管理流程与生产流程混杂在一起效率较低的主要原因是绝大部分的时间都耽误在那些细小的管理上面。20世纪80年代，欧洲的一家电信运营公司开通一条端到端的电路需要30天，公司主管仔细研究了整个流程，发现80%以上的时间被用来进行各相关部门之间的管理协调，真正用于生产作业的时间只有20%。公司主管重新进行了流程的组织，最终将开通时间缩短到12天。中国电信运营企业的职能专业性集中是部门设置的基本原则，但专业性的职能划分(如经营部、运维部、网络部、计划部等)在一定程度上割裂了流程的完整性，需要企业各个环节的高度配合以提高效率和降低部门之间不必要的管理成本，而职能专业化部门之间的配合方式与流程却没有制度化、规范化。当然，职能专业化部门的设置并非不好，关键是要以核心流程为基础建立一套适合的部门之间高效协调的机制。中国电信运营企业距离较先进的标杆企业还有一定差距，主要反映在管理体制、运作机制、信息化程度上，表现出来的就是核心流程的效率低。

　　理论上讲，运营支撑系统应该能够从闭环的角度对核心流程所涉及的各个环节以及环节之间的业务流交互进行支撑，尽可能将业务提供时间压缩到最低程度，并将业务保障能力提高到足以使各类业务用户满意的程度。由于现实的各种因素以及未来的不确定性影响，中国企业往往主要集中于某一专业化过程进行流程优化，并指导相应支撑系统的建设。面向整个企业的大规模的流程重组还没有真正贯彻实施，企业流程的优化调整是一个渐进的随着人们实践和理论的积累以及竞争的需要而逐渐完善的过程。从这个角度讲，建立完善的运营支撑系统又存在较大难度，只能分阶段、分步骤实施，以解决职能专业内部的信息化问题，而职能专业部门间的信息互通问题还有待于进一步探讨研究。

　　1.3 提升效率的举措

　　对中国电信运营企业，核心流程及提升核心流程效率的举措可以参见表1。在支撑手段上，电信运营企业应该逐步突破网管系统与其他运营支撑系统互通的“瓶颈”，趋向于统一完善的运营支撑系统。网管系统与其他运营支撑系统互通需求可以参见表2。表1中Tf指业务开通时间，包括Tf1、Tf2、Tf3共3个部分，Ta指业务保障时间，包括Ta1、Ta2、Ta3共3个部分。表2中I2、I3、I6表示不同OSS之间的接口。

　　2 组织结构对运营支撑系统的影响

　　从整体意义上看，传统的电信运营企业目前普遍采用网络型组织的思想精简组织结构。网络型组织就是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构，具有联系的平等性、多重性和多样性的特点。在此基础上构造新型组织结构的目的是加强企业间的合作，加强信息交流，加强知识传播，加强能力互补。网络型结构的企业边界模糊，它可以充分利用外界的技术力量或低廉的劳动力组织各种活动，同时可以减少投资，提高对环境变化的反应能力。网络型结构通过减少行政层次(即组织的扁平化)来减少信息的失真，增加上下级的直接联系；通过团队来适应创造性劳动对知识的密集性要求；通过权利和责任本地化来激发人的积极性、能动性和自我管理能力；通过学习和培训增加组织的知识密度；通过信息系统来达到信息共享。从本质上说，网络型组织运作的成败，在相当程度上取决于公司与外部关系的维持。现代企业越来越专著于对其核心能力要素的管理，而对于某些非核心能力要素可以通过契约、协议、合同与外部企业建立约束关系，通过外包给外部企业来完成，如：代维、营业外包、主辅分离、主附分离等，这是提高工作效率、降低维护成本、提高劳动生产率的重要措施。

　　目前中国电信运营企业采用的组织结构通常有如下几种：

　　(1)职能型组织结构

　　职能型组织结构以工作方法和技能作为部门划分的依据。将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以有效地开发和使用技能，提高工作效率。其基本特征是将企业按照职能的不同划分成若干个部门，而每一个部门均由企业最高层领导进行管理，是一种典型的集权式结构，如部门有计划部、网络部、经营部、财务部等。通常适合只有单一类型产品或少数几类产品，处于相对稳定的市场环境的企业采用。
　　这种组织结构易于管理，但过于严密的分工导致部门之间需要较高的管理成本，相互的管理需求不是很清晰，从而使得OSS的建设不能很好地解决各个功能模块之间的互通问题。

　　(2)事业部型组织结构

　　事业部型组织结构以产出目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。它是一种分权式结构，即总公司之下的各事业部都是相对独立的利润中心，其最大特点是：集中决策、分散经营，总公司掌握总的方针政策，事业部经理在生产经营方面有相当大的自主权，可以在公司总方针规定的范围内独立经营，独立核算，自负盈亏。一般适合具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。

　　(3)流程型组织结构

　　流程型组织结构打破了传统的主要着眼于任务分工的组织结构，着重于流程的一体化整合。以首尾相接、完整连贯的整合型流程取代了以往的被各部门割裂的、不易看见的、难以管理的破碎型流程。流程型组织结构形成以专案员和工作团队为主的横向的水平型组织，这种组织结构能够迅速对市场做出反应。

　　中国电信运营企业采用介于职能型与流程型之间的组织结构居多。这种组织结构，涉及跨专业的综合管理知识与技能，管理难度大，但有利于提高服务效率。

　　3 结束语

　　通过上面的分析可知，由于电信运营支撑系统的建设面对很多的控制因素，所以单纯强调运营支撑的效率是片面的。企业稳定与革新、变动与连续的发展状态影响着支撑系统的建设与使用效率，对于支撑系统的建设，既不能否定原有一切，又要充分考虑环境变化、组织变化、流程变化对系统的需求。必须立足全局观点，综合考虑各种因素，制订最适应本企业的系统建设方案。

[摘要] 文章分析了运营流程与组织结构这两大关键管理因素对电信运营支撑系统应用效率的影响，并对如何提高中国电信运营支撑系统应用效率提出了相关建议。

[关键词] 运营支撑系统；网管系统；运营流程；组织结构

[Abstract] The effects of two key factors: the operation flow and organization structure, on telecom operational support systems (OSS) are analyzed. Relevant suggestions are made for improving the telecom operational support systems in China.

[Keywords] OSS; Network management system; Operation flow; Organization structure

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