优质交付 卓越服务——访中兴通讯高级副总裁徐慧俊

    如今，运营商面临的竞争压力比以往任何时候都大，面对整体经济环境的冲击，以及互联网等行业的挤压，运营商越来越追求经营的精细化，并开始重新定位自己在价值链中的位置。越来越多的运营商选择将网络建设、规划、运维等工作外包出去，以有效控制成本，并将主要精力放在商业运营和用户拓展上。运营商对交付和服务的要求越来越高，给设备商带来了更大的挑战，但同时，也提供了巨大的发展空间。近日，本刊记者采访了中兴通讯高级副总裁徐慧俊，感受到种种挑战和机遇，并对中兴通讯在服务领域的增长充满信心。

服务决定成败
    记者：现在运营商越来越重视服务能力，请您结合当今通信环境的变化谈谈服务在通信发展中的重要性和地位，运营商对服务的需求有什么变化？

    徐慧俊：这确实成为一个趋势，运营商在选择合作伙伴的时候，更加看重其交付和后续服务的能力，这一现象的形成背景是： 

    首先，各厂商技术方面的差距在逐步缩小，交付和服务的重要性就日益凸显。比如跨国运营商，经常需要在一个新的国家从无到有地铺设一张网络，那么这张网络的建设速度就决定了他在这个国家的竞争力。而供应商在这方面的差异性比较大，有的可能没有能力建设全网，有的需要三四年才能建成。如果供应商能够采用全Turnkey的方式在一两年内把网络建起来，就能给运营商争取一两年甚至更多的时间差，使其在市场竞争格局中占据有利位置。而技术上的领先带来的差异性可能也就是半年到一年的时间。所以设备商的交付能力带给运营商更多时间上的领先差异，而对运营商来说，时间就是金钱。

    其次，运营商在分析了它的整个价值链和成本支出构成后，发现设备投入（CAPEX）可能只占他整体投入的30%，甚至更少，更大的投入是在网络运维方面，即OPEX。所以服务方面的创新或保障，能够帮助运营商控制OPEX。

    另外，运营商的网络基础都差不多，甚至设备采用的技术差异也越来越小，服务的质量决定了运营商的品牌，决定了他能否在市场竞争中吸引更多的用户。这一方面是运营商提供给最终用户的服务，一方面是设备商提供给他的服务，能够为他提供一张优质的网络，保证优质的KPI，支撑他的运营质量。

    这就是运营商为什么这么重视交付和服务。而且以上这些因素已经开始超越设备本身能够为运营商提供的价值，以及能够为运营商创造的差异性。

新服务模式考验设备商综合能力
    记者：目前业界有哪些比较新的服务模式？

    徐慧俊：随着运营商对服务越来越重视，运营商和设备供应商一起创造了一些新的合作模式，包括运维托管、容量托管。运维托管是将一张网络交给设备商去维护，保证一个KPI指标。

    容量托管则更进一步，运营商只提出容量需求，由设备商来进行网络规划和扩容建设，比如说他就只告诉你，我现在有100万用户，3年之内要扩容到500万。这就不仅仅要做维护的支撑，而且要做网络规划、运营规划，对网络不断进行扩容和优化。这样运营商的商业计划就非常容易做。他只负责发展用户，可以很容易地计算出从100万到500万用户的收入和支出。对他来说，是pay as grow，他的业务增长到某一点了，才付钱，业务没有到，否则就不用付钱。运营商可以有效控制成本支出，又能够集中精力发展业务，他的经营风险降低到最小。对设备商而言，就要有一个清晰的网络规划，以及基于网络规划做出的商业盈利模式。因为这个模式运营商的风险最小，对设备商要求很高。你得把账算清楚，你怎么能赚钱。你得判断这500万的扩容怎么分布，在哪里扩容，每个地区是多少？你得跟踪业务发展，然后做出判断。这个模式在很多地方已经开始了。

    记者：中兴通讯的服务产品都有哪些？ 是如何满足运营商的需求的？

    徐慧俊：中兴通讯在服务方面的产品也在不断拓展，从最早国内的设备安装调试、维护，到Turnkey工程交付、运维托管，以及各种专业服务，包括网优、网络规划、维保、备件服务。今年我们针对印度市场，也准备在公司层面尝试容量托管服务。

    运维托管服务主要是西方发达国家需求比较显著，他们的人力成本非常高，所以希望外包。中兴通讯的运维托管服务经过这几年的发展，全球有50多个运维托管项目在执行，服务水平迅速提升。

    国内运营商从2008年底开始，尝试性地采用备件服务。所谓备件服务，就是运营商不再买备件了，他够买这一个服务，备件放在设备商的库房里，是设备商的资产，设备坏了由设备商安排人去修。类似于家电产品的保修服务。这给设备商提供了一个机会发挥网络规模的优势，不同地区、不同运营商之间的设备可以共享，整体来说成本降低了。但同时，经营上是一个挑战，设备商要去管理这些备件。

    另外运营商非常看重的是网优服务，这是体现设备供应商能力的非常重要的部分。我们2009年提出，不仅要给客户提供优质的设备，而且要给客户交付一张优质的网络。对于无线网络，网优是保证设备发挥最佳性能非常核心的一个环节。这方面，我们的能力在快速提升。2009年在国内三个3G网络的建设上，中兴通讯的网络KPI综合排名第一，这是第三方测试的结果。我们和业界标杆的差距在显著缩小。  

拥有全世界最勤奋的工程服务队伍
    记者：中兴通讯是如何保证全球交付能力的，在工程服务方面的核心竞争力是什么？

    徐慧俊：在几年前，海外工程服务是我们的短板，现在应该还是我们的短板之一，但是我们进步很快。这有一个典型的体现，2008年的巴塞展，运营商在和我们讨论设备的技术本身；2009年的巴塞展，运营商在问我们是怎么交付的，能不能交付；2010年，运营商不再质疑我们的交付能力了，和我们谈得更多的是未来的合作。从这里能看出中兴通讯各方面的竞争力这几年发展变化的一个过程。

    谈到我们的核心竞争力，首先是，我们有一批全世界最勤奋的工程服务队伍。这批队伍的客户服务意识非常强，能够围绕公司对客户的承诺，不计个人荣辱，忘我地投入工作。我刚开始负责售后服务的时候，提出了一个口号“坚韧不拔，使命必达”。假如这在当时是一个口号的话，今天已经成为了他们精神的浓缩。这种服务意识和勤奋的品质，这样的一支队伍，是我们核心的优势之所在。

    其次，我们项目管理的能力在不断提升。尤其是通过和香港CSL两年多的合作，我们的交付能力获得了非常大的提升。去年开始我们对项目成本进行管控，今年我们在质量管控上要提升。我们不断地对项目管理的最佳实践进行总结，提炼成教材，在全球进行培训、发布。 

    第三个方面，公司资源聚焦的能力在提升。这得益于公司营销的项目化运作，通过一体化的项目运作，对项目排序，使公司总体资源能够聚焦。排序在最前面的项目，不仅仅是交付本身，包括物流、研发、人事、财务，都能够得到资源的聚焦，得到保障。这是一个非常重要的能力，打大仗的能力。

    最后，我们在工程、服务方面的能力在提升，比如说综合技术交付能力。我们原来完全按产品划分，而实际上我们交付给运营商的是一个网络，如何把技术协同起来？比如说建设一个基站，这个站里面有微波、有电源、有BTS，如何把这些有效管理，交出一个完整的站？这方面的能力是需要我们提升的。我们在今年年初进行了工程服务部组织架构的优化，希望通过组织优化，提升服务规划的能力。另外，我们要加强可服务性的研究和应用。我们要考虑怎样使我们制造出来的设备可安装性、可维护性更强，成本更低，并把这些推向一线的应用。这些专业的技术，包括文档水平，都是需要我们去提升的。架构调整的目的，一方面，使我们能够聚焦于一线的项目，使一线的项目更快捷地集结到资源；另外一方面，这些能力，需要在公司层面进行积累和提升。

全球复制成功案例   规模、利润双飞跃
    记者：中兴通讯近几年在海内外都有哪些出色的项目交付案例？

    徐慧俊：中兴通讯在海内外的成功案例还是非常多的。在国内3G网络的建设中，我们在交付和服务上都达到了新的高度。我们的交付速度最快，网络KPI最好。实际上国内运营商的建网速度，放到全球去看，给海外运营商去讲，他都觉得是不可思议的。花上大半年的时间，几万个站就建起来了，然后这个网能够立即投入商用，这在其他地方是不可想象的事情。

     在香港CSL项目中，我们把CSL原来的5张网（900M/1800M GSM、900M/2.1G UMTS以及原New World的网络），合成完整的1张网，在比较短的时间内，让网络能力有了大幅度的提升，网络KPI达到香港最优。原来的网络是无法升级的，整合后的网络不仅能够提供最高21.6M的速率，而且具有演进的能力，现在在规划MIMO网络， LTE的试验网也在建设。这都是基于一个统一的平台。

    交付方面，我们去年在印度得到了运营商的充分认可，包括Aircel和TTSL（均为印度运营商），欧洲的一些项目交付也比较顺利，比如2009年底在黑山的Telenor项目，目前为止进展非常顺利，在独联体、非洲等地区，都有很多成功的项目。可以说，我们成功的案例越来越多。但是整体而言，国内工程服务的能力要远远高于海外。海外成功的点越来越多，但是整体面上来说，和业界标杆还是有比较大的差距，这也是我们需要提升的地方。正如公司领导在年初的经营会上所要求的：让成功的案例全球复制。海外市场范围很大，个体的能力、管理水平、合作伙伴的能力，在各个地区差异性也比较大，如何将成功的经验复制到全球，这是需要我们去努力推进的。

    记者：最后请介绍一下中兴通讯在售后服务领域的未来规划和愿景。

    徐慧俊：我们的整体愿景很明确，就是希望工程服务能够成为公司的核心优势之一，能够成为公司规模和利润的支柱之一。运营商对工程服务的重视程度不亚于设备。2009年我们专业服务的收入只占到公司收入的7%~8%。服务的增长是基于设备存量的，不是线性的，有可能是指数增长。所以我们的发展空间是非常大的。

    一方面，我们要做好每一个项目，通过项目的成功塑造对外的品牌。
另一方面，我们要苦练内功。提升项目管理能力、资源聚焦的能力、可服务性、综合技术交付的能力。核心能力提升了，才能真正达到我们的愿景。

人物简介： 

    徐慧俊，自2004年起一直担任中兴通讯高级副总裁，现负责中兴通讯销售体系工程服务部工作。于1998年毕业于清华大学电子工程专业，获得工学硕士学位。于1998年加入中兴通讯，1998年至2003年历任中兴通讯本部事业部项目经理、北京研究所所长等职。徐慧俊先生拥有多年的电信行业从业经验及超过11年的管理经验。